東風規(guī)劃自主品牌

4月27日，東風汽車股份有限公司（下稱東風汽車股份）發(fā)布今年第一季度財報顯示，歸屬于母公司的凈利潤虧損4482.62萬元，同比減少184.14%。東風集團部分業(yè)務板塊越來越顯出窘境。

作為東風汽車集團（下稱東風）旗下A股上市公司，東風汽車股份的利潤下滑已經(jīng)持續(xù)兩年。去年在政府補貼下，勉強實現(xiàn)微盈利，但公司新產(chǎn)品上市延遲、旗下鄭州日產(chǎn)產(chǎn)品銷量減少、公司汽車銷量下降等因素，導致頹勢加深。

內外兩重壓力加速了東風的全盤調整。東風在上海車展時發(fā)布了東風乘用車品牌，旗下三個品牌進入統(tǒng)一規(guī)劃、布局通道，東風高層的目的是：對內橫向和縱向兩方面整合、優(yōu)化資源；結束集團內部子品牌獨立作戰(zhàn)局面，對外形成市場合力。

像打一場硬仗，此次東風旗下風神、風行、風度三個子品牌被動員起來，進行了從研發(fā)、采購到投放產(chǎn)品、市場渠道建立、品牌打造整個產(chǎn)業(yè)鏈條自上而下的規(guī)劃，士氣上要求戰(zhàn)略自信，把東風戰(zhàn)略推向縱深發(fā)展，集團戰(zhàn)線全面轉移到支持自主發(fā)展。

“今年是東風公司‘十二五’計劃的攻堅年，要全力以赴推進自主品牌的產(chǎn)品、發(fā)動機有序投放和研發(fā)，以及采購、營銷網(wǎng)絡的協(xié)同?！敝旄壅f。

戰(zhàn)略的發(fā)起者、東風公司總經(jīng)理朱福壽對東風所處的形勢作了清晰的判斷，對比了競爭對手一汽、上汽、長安、奇瑞等公司和自主品牌在整個市場格局中的位置后，其斷言“東風事業(yè)正處于發(fā)展的關鍵時期，不進則退，慢進亦退?！?/P>

子品牌差異化分割

未來三個子品牌的車型資源將交由總公司分配，分配的原則將按照各個品牌的定位確定。“包括車型的開發(fā)、系統(tǒng)的研究都由總公司有序規(guī)劃，然后根據(jù)這種協(xié)同、分工和擴展戰(zhàn)略，各個品牌成為其中的一分子?！睎|風的一位高層說。

鄭州日產(chǎn)和柳汽，在品牌與產(chǎn)品線上已經(jīng)相對獨立。柳汽過去四年經(jīng)歷了高速的增長期，自2009年開始連續(xù)保持同比100%的高速增長，2011年產(chǎn)銷突破10萬輛。受制于整體車市微增長，2012年實現(xiàn)產(chǎn)銷13.6萬輛，但同比仍增長34%。

柳汽已經(jīng)度過了產(chǎn)品的匱乏期，風行乘用車品牌形成了“風行CM7” “風行菱智”以及“風行景逸”三大系列車型。

東風給風行品牌的定位是：以“不失線條感的外觀，經(jīng)濟實用、安全性好、故障率低、寬敞的車內空間與乘坐舒適”的產(chǎn)品特征，塑造宜商宜家、寬敞舒適的高性價比品牌形象。

但東風立足全局觀和差異化的思路，與風行品牌目前狀況存在分歧。解構風行品牌原有的諸多訴求點，發(fā)現(xiàn)其包涵了由家庭向商務、由中低端向高端前行等元素，酷似豐田埃爾法的CM7就是風行試圖高端商務化的例子。

柳汽認為東風模仿通用對品牌的差異化分割，并非完全同質化。按照東風乘用車總體規(guī)劃，風行品牌類似于通用的雪佛蘭，意味著品牌靠近大眾化的、注重性價比的中低端消費市場。

但覃柳明認為，用對標來形容這種類比并不恰當，因為東風本意只是類比形成差異化，而不是具體的品牌區(qū)隔與界線?！笆且环N管理層面的概念。通用已經(jīng)形成了一套科學處理集團內部成員之間相互競爭的方法。我們的對標，指的是學習通用解決分公司之間相互競爭的科學方法，學習其品牌管理模式，而不是完全照搬、對標?！?/P>

收權治理

東風大自主的全線調整，核心之一是對其內部組織架構和子公司權限的調整。

東風柳汽成立于1954年，比東風資歷還老。目前，已經(jīng)形成年產(chǎn)6.5萬輛商用車、10萬輛乘用車生產(chǎn)能力。柳汽股權較為復雜，東風和日產(chǎn)分別占有37.5%，柳州政府方面占有25%。因為地處柳州，柳汽發(fā)展的很大一部分意志來源于當?shù)卣?，廣西方面曾在兩年前表示，希望依托柳汽打造成1000億元的汽車產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

按照東風的思路，在實際推進過程中需要將很多權力收歸集團，這和柳州方面的訴求出現(xiàn)分歧。為了緩和這種矛盾，東風加速了為柳汽申請轎車生產(chǎn)牌照的步伐?！昂芸炀蜁玫搅耍I車也將由明年北京車展(微博)時上市。”覃柳明說。

柳汽進一步靠攏東風。原來其在東風系統(tǒng)中的子公司地位將取消，取而代之的是成為東風的分公司。這種調整達成了三個效果：順利獲得轎車牌照；柳汽由東風有限下屬子公司，直接上升到集團分公司位置，級別獲得提升；東風大協(xié)同柳州戰(zhàn)線打通。

覃柳明描述柳州方面的態(tài)度：“柳汽的發(fā)展規(guī)劃，在廣西政府與總部簽訂的協(xié)議里，已經(jīng)是明確的了。柳汽的發(fā)展目標、投入水平、最后達到的銷售目標，在此前的中期計劃里都有明確規(guī)定，柳汽現(xiàn)在的發(fā)展都按照它走?！?/P>

中原戰(zhàn)線東風風度的位置卻有一些尷尬。上海車展期間，鄭州日產(chǎn)的東風品牌更名為東風風度，是與東風風神、東風風行并列的三大子品牌之一。按理東風風度的管理部門也將提升至并列級別，但東風風度所屬鄭州日產(chǎn)，而鄭州日產(chǎn)是東風汽車股份的子公司，東風汽車股份又為東風有限的子公司。面臨的問題是，東風風度的實際管理中比升級的東風風行低了三個級別。

日產(chǎn)和風度雙品牌路線同時發(fā)展，但兩個股東在品牌上交織著不同的訴求。 50：50的合資公司是否會為一方股東盡心盡力培育一個品牌？日產(chǎn)汽車公司企業(yè)副總裁村上秀人的說法含蓄：“風度品牌的發(fā)布讓有些人擔心鄭州日產(chǎn)會偏向東風品牌而忽略了日產(chǎn)品牌。但是，鄭州日產(chǎn)雙品牌的戰(zhàn)略一直會持續(xù)，不會存在只有一個品牌的問題?！?/P>

把市場的交給市場

在朱福壽看來，協(xié)同與差異的統(tǒng)一的推動力源于市場，最終檢驗效果的也是市場。東風在給三個子品牌定位前，希望通過市場調研，找到子品牌的契合點。

東風請了一家國家咨詢公司做戰(zhàn)略方案，通過分析消費者的需求和市場定位特征，對三個子品牌主攻目標市場和次要擴張市場進行細分。這個方案將指導三個子品牌未來數(shù)年內的產(chǎn)品投放以及品牌價值訴求：通過對整體市場的5-20萬元價格區(qū)間內細分市場對應到自主品牌市場，東風明確了子品牌的目標。同時，根據(jù)東風中短期目標市場將占到整個自主品牌市場份額的83%，確定各個子品牌在各自細分市場將獲得的份額任務。

東風風行主要立足于兩點一線的家庭和拼搏的生意人兩塊市場，將占據(jù)前者的25%，占后者的3%；鄭州日產(chǎn)的目標細分市場為拼搏生意人和成熟性能行家，分別占比11%和16%；東風風神立足三塊細分市場：理性消費家庭、外觀時尚導向、低調樂趣享受，分別占比13%、20%、5%。

通過分析消費者需求和市場定位特征，對三個子品牌的主攻目標市場以及次要擴張市場進行細分。確定三個子品牌的側重點為：東風風行關愛家庭；東風風神時尚科技；東風風度專業(yè)信賴。

但在目前的產(chǎn)品結構中，重疊導致的競爭在所難免。鄭州日產(chǎn)和東風柳汽都不掩飾這種競爭，“帥客價格下探之后我們做過菱智的調查?！编嵵萑债a(chǎn)總經(jīng)理郭振甫說。東風柳汽的菱智網(wǎng)站上，很直白地列出了包括菱智在內的三個競品車型的參數(shù)對照表。

對于可能導致內耗，東風柳汽黨委書記覃柳明認為：“短期內出現(xiàn)的一些競爭，對子品牌來說或許有一些影響。因為過去子品牌強調單一的發(fā)展，這種狀況在所難免。要積累一兩代的發(fā)展之后，各品牌之間的產(chǎn)品差異性才會明顯?！?/P>